Jeszcze konflikt czy już mobbing?

7.10.2024 r. l Bożena Uścińska

 

– Panie Tomaszu, proszę być u dyrektor Kozłowskiej jutro o dziewiątej – mówi sekretarka obsługująca wasz firmowy Dział Kadr. – Wszystko wyjaśni sama pani dyrektor – dodaje uprzedzając twoje pytanie o przyczynę tego niespodziewanego spotkania.

Po nieprzespanej nocy zjawiasz się więc w gabinecie osoby, z którą –  jak firmowa wieść niesie – lepiej unikać rozmowy w cztery oczy. To z jej ust padają bowiem niewygodne pytania lub poważne zarzuty.  

– Czy może pan wytłumaczyć, co się u pana dzieje? – zaczyna szefowa. – Dlaczego już druga osoba idzie na zwolnienie lekarskie od  psychiatry? I jak się pan odniesie do tych maili? – dyrektor Kozłowska wręcza ci kilka gęsto zadrukowanych kartek.  

Czytasz:

„Odkąd w naszym dziale zmienił się kierownik jest chaos. Szef często nie pamięta, co komu zlecił, a potem krzyczy, że to samo robi kilka osób”. 

„Do dziś nie dostałam na piśmie zmienionego zakresu obowiązków. Dla szefa to pretekst do zrzucania na mnie wszystkiego, czym akurat nie ma się kto zająć”.    

„Kierownik kilka razy dziennie przerywa mi pracę i każe wziąć się za coś innego. Czyli skończyć to, co źle zrobili ci nowi. Tracę przez nich mnóstwo czasu, nie wyrabiam się ze swoimi obowiązkami. Jestem zestresowana”.

„Czy ktoś mi zapłaci za wyręczanie tych nowych? Oni wszyscy mają dwie lewe ręce, po co ich w ogóle przyjmował?”.

„Wszyscy mamy już dosyć motywacyjnego bełkotu nowego kierownika! Że każdego dnia trzeba się starać przesunąć granicę swojej wydajności. Że jak się bardziej wysilimy, to je poznamy, a smak zwycięstwa wzmocni naszą samoocenę! Wystarczało nam do tej pory zwykłe „dziękuję”, „dobra robota”.

„Kierownik Topola to bezwzględny karierowicz. Chce wysadzić z siodła dyrektora regionu. Dlaczego w centrali w Londynie akceptują kosmiczne normy, które każe nam wyrabiać?”.

„Niech się Topola wykazuje przed centralą, ale nie naszym kosztem!”.

„Proszę mi wyjaśnić, w jaki sposób kierownik Tomasz Topola wyznacza dzienne i tygodniowe normy? Anna Kowal” – czytasz  jedyny podpisany mail.

 

 

Z pozostałych dowiadujesz się, że jesteś aroganckim, zadufanym w sobie kretynem oraz d…m, któremu odbiło po awansie. Że nie szanujesz podwładnych, a to starsze od ciebie kobiety, wiele w wieku twoich rodziców. Poganiasz je, publicznie krytykujesz, nie odpowiadasz na pytania. Ponoć zdarza ci się nie mówić „dzień dobry”, kiedy wchodzisz do hali produkcyjnej. Najwięcej skarg dotyczyło jednak tempa pracy, jakie narzuciłeś w ostatnim miesiącu. Dowiedziałeś się też, jak twoje pracownice reagują na twoją obecność. Trzęsą im się ręce, wali im serce. Kiedy krzyczysz, nie potrafią zapanować nad płaczem. Boją się przy tobie odezwać, żeby nie usłyszeć, że teraz panują nowe porządki i im szybciej przywykną do twojego stylu zarządzania, tym lepiej dla nich. Ktoś, chyba pani Zuzanna, ostrzegała w swoim mailu, że podległe ci kobiety są zdeterminowane, by podjąć strajk.

– Wezwałam pana, bo dostaliśmy pismo od adwokata pana pracownicy. Oskarża pana o mobbing i zamierza skierować sprawę do sądu. Co pan na to?

– Nie wiem, co powiedzieć – odpowiadasz po długiej chwili. – Wszystkiego bym się spodziewał, ale nie takich oskarżeń. Przecież ja tylko staram się podnieść wyniki. Obiecałem to pani dyrektor!

– Proszę nie przerzucać na mnie odpowiedzialności za to, co się dzieje w pana dziale – odpowiada szefowa. Ścisza głos i wbija w ciebie spojrzenie, o którym zatrudnieni w twojej firmie mówią, że może rozbić najtwardszą skałę.

Dyrektor Kozłowska otwiera Kodeks Pracy i odczytuje ci treść artykułu 943 § 2, obowiązującego od 1 stycznia 2004 roku:

 

 

– Będziemy przez pana ciągani po sądach. Centrala w Londynie naśle nam kontrole, stracimy dobre imię i pieniądze na odszkodowania! – dyrektor Kozłowska już nie hamuje krzyku.

Słuchasz, lecz postanawiasz się bronić.

– Pani dyrektor, znam ten przepis – odpowiadasz. – I znam definicję mobbingu Międzynarodowej Organizacji Pracy. Pozwoli pani, że zacytuję:

 

 

– Właśnie na to, co pan przed chwilą przeczytał skarżą się pana podwładne – słyszysz.

– Nie mają racji oskarżając mnie o mobbing – podnosisz głos. – Mogą się jedynie żalić, że mają ze mną konflikty. Jestem kierownikiem dopiero 3 miesiące! Przypominam, nękanie pracownika może być uznane za mobbing dopiero po 6 miesiącach. Działania wymierzone w pracownika muszą być przy tym systematyczne i pojawiać się przynajmniej raz w tygodniu.

– I godzić w godność, osobowość lub integralność psychiczną czy fizyczną pracownika, a także stanowić zagrożenie dla jego zatrudnienia i wpływać na pogorszenie atmosfery i wydajności pracy – uzupełnia twoja dyrektorka. Doskonale zna materiały szkoleniowe, które otrzymałeś wraz z innymi kierownikami.

Już czekasz, żeby usłyszeć za chwilę wykład z historii: po raz pierwszy słowa „mobbing” użył austriacki etolog Konrad Lorenz, który przy jego pomocy opisał sytuację atakowania pojedynczego osobnika przez grupę zwierząt z tego samego gatunku. A w odniesieniu do organizacji i relacji pracowniczych pojęcia „mobbing” użył w roku 1984 pracujący w Szwecji niemiecki psychiatra Heinz Leyman. Określił tym mianem terror psychiczny stosowany wobec wybranych pracowników w instytucjach gospodarczych.

Oboje wiecie również, że sprawcami mobbingu są najczęściej osoby posiadające nad pracownikiem mniej lub bardziej formalną władzę. I że odkąd pojęcie mobbingu zostało wprowadzone do polskiego Kodeksu Pracy, każdy pracodawca ma dążyć do czynienia z zakładu pracy środowiska wolnego od działań i zachowań nękających pracowników. Nowelizacja kodeksu określa przy tym jednoznacznie prawo pracownika poddanego mobbingowi do rozwiązania umowy o pracę i dochodzenia od pracodawcy zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę oraz odszkodowania nie niższego niż minimalne wynagrodzenie.

Mobbing to skomplikowany problem. Bywa, że trudno ustalić czy rzeczywiście i w jakim zakresie do niego doszło. Postanawiasz, że musisz się starannie przygotować do konfrontacji z zarzutami swoich podwładnych. 

– Pani dyrektor, czy możemy wrócić do tej rozmowy za jakiś czas? – proponujesz. – Muszę najpierw porozmawiać z paniami z mojego działu, przygotować plan działania.  

– Dobrze – kończy rozmowę twoja przełożona: – Ma pan dwa dni!  

 

---

 

Artykuł jest częścią cyklu „Głowa w równowadze”, w których psycholog Bożena Uścińska pomaga swoim czytelnikom i pacjentom Przychodni Miejskiej w Pieszycach spojrzeć na codzienne życie i spotykające nas wszystkich dylematy, trudności i problemy z perspektywy naszego własnego dobrostanu.

Zachęcamy do czytania, dumania i dzielenia się z nami swoimi spostrzeżeniami.

Kolejny tekst już za dwa tygodnie.

 

Zobacz również: