Mobbing – śmiertelne zagrożenie

18.11.2024 r. l Bożena Uścińska

– Pani dyrektor, kierownik Topola już jest. Wprowadzić go? – pyta twoja sekretarka.

– Niech wejdzie – mówisz z zaskakującym dla siebie samej napięciem. Wolałabyś nie wracać do rozmowy sprzed dwóch dni. Bardzo szybko minęły – myślisz z niechęcią. – Wiedziałam, że odejście poprzedniego szefa Działu Produkcji przyniesie kłopoty – przyznajesz. – Szkoda, że problemy pojawiły się tak szybko! Sprawy przybrały naprawdę zły obrót, pracownice grożą strajkiem i pozwami do sądu przeciwko nowemu przełożonemu.  

Wiesz jednak, że nie unikniesz rozmowy o mobbingu, który zarzucają kierownikowi Topoli jego podwładne. Podczas poprzedniego spotkania wręczyłaś mu kserokopie złożonych na niego donosów, był wyraźnie zaskoczony. Tak bardzo, że nie był w stanie podjąć dyskusji na temat wybrnięcia z tej sytuacji.

– Jestem odpowiedzialna za kadry – myślisz – więc i mnie dotyczy ta sprawa. – W interesie nas obojga jest szybkie stworzenie planu porozumienia z paniami z Działu Produkcji. Tylko czy tak niedoświadczona w zarządzaniu ludźmi osoba jak pan Tomasz, wie jak postępować z podwładnymi? – zadajesz sobie pytanie. – Czy on w ogóle zdaje sobie sprawę, że nawet cień podejrzenia o mobbing może uderzyć w wizerunek firmy? I zniszczyć kariery ludzi, którym przypisze się odpowiedzialność za to, że do niego doszło? Muszę mu to dobitnie uświadomić! – postanawiasz. – Od tego rozpocznie się nasza rozmowa.       

– Panie Tomaszu – zaczynasz. – Nie chcę, żeby oskarżono nas, że nie robimy nic, by zapobiec mobbingowi w naszej filii lub, co byłoby jeszcze gorsze, że z premedytacją marginalizujemy to zjawisko, czy wręcz ukrywamy jego przejawy! Powiem wprost: nie chcę się narazić władzom w naszej londyńskiej centrali – mówisz z naciskiem.

– Pewnie pan nie wie – wyjaśniasz – ale po 2019 roku są tam szczególnie przewrażliwieni na punkcie mobbingu. To wtedy odbył się opisywany w mediach na całym świecie proces kluczowych menedżerów France Telekom. Oskarżono ich o doprowadzenie w zarządzanym przez nich koncernie do fali samobójstw i wielu prób samobójczych wśród personelu.

– Chyba nie wiem, o czym pani dyrektor mówi – przyznaje twój rozmówca.

– Naprawdę?! Przecież to był największy proces o mobbing w skali świata! Wielki skandal! – odpowiadasz.

– Postawiono przed sądem naczelny management koncernu? – z niedowierzaniem dopytuje kierownik Topola.

– Tak! I to właśnie tak przeraziło naszych menedżerów w Londynie – z pośpiechem odpowiada dyrektorka. – Nasza firma była restrukturyzowana i też masowo zwalniała pracowników. Może na znacznie mniejszą skalę niż France Telekom, może przy pomocy nieco mniej drastycznych metod. Związki zawodowe alarmowały jednak, że wiele zwalnianych u nas osób boryka się z poważnymi problemami psychicznymi.

– Też mieliśmy próby samobójcze? – pada pełne niepokoju pytanie.

– Nigdy nas o tym nie poinformowano – przyznajesz. – Nie zdziwiłabym się jednak, gdyby kiedyś ujawniono dane świadczące o tym, że i w naszej firmie dochodziło do tak desperackich czynów. Utrata pracy to dla wielu ludzi życiowa katastrofa! Potrafi zniszczyć człowieka, zwłaszcza jeśli zwolnienie poprzedza okres długotrwałego nękania. A tak było właśnie we Francji. 

– Jak do tego doszło? – docieka wyraźnie poruszony tym, co usłyszał kierownik Topola.  

– W latach dwutysięcznych postanowiono sprywatyzować France Telekom, ogromną i mało efektywną spółkę państwową. W 2006 roku na czele firmy stanął Didier Lombard, który natychmiast przystąpił do wdrażania radykalnego planu jej restrukturyzacji. Zakładano ograniczenie zatrudnienia o 22 tys. osób. 22 TYSIĄCE! Szkopuł w tym, że większość pracowników nadal chronił status urzędnika państwowego, broniący przed zwolnieniem…

– Więc zdecydowano się na mobbing… – domyśla się twój rozmówca. – Żeby wykończeni psychicznie pracownicy sami odeszli. 

– Podczas procesu sądowego w Paryżu ujawniono, jak nowe władze próbowały usunąć niechcianych pracowników – kontynuujesz wyjaśnienia. – „Nadmierne i natrętne kontrolowanie” podwładnych, przydzielanie im „demoralizujących zadań”, niezapewnianie szkoleń, izolowanie zatrudnionych, zastraszanie, grożenie obniżeniem wynagrodzeń…

– Ale to przecież metody często stosowane w firmach – przerywa ci twój podwładny.

– Tyle że w tej firmie stosowano je z wyjątkową brutalnością. W akcie oskarżenia przeciwko koncernowi i jego siedmiu menedżerom pojawił się zarzut o doprowadzenie do 19 samobójstw, 12 prób samobójczych i ośmiu przypadków głębokiej depresji – wyliczasz. – A z danych związkowych wynikało, że zjawisko było jeszcze szersze – dodajesz. – W latach 2001-2008 było ogółem 60 samobójstw. Mówił o tym w TOK FM Piotr Moszyński, francuski korespondent „Gazety Wyborczej”. Można się tylko domyślać, że kultura organizacyjna France Telekom już wcześniej sprzyjała nękaniu pracowników.

– Pani dyrektor, ale mieliśmy rozmawiać o moich pracownicach – próbuje zmienić przedmiot rozmowy twój interlokutor.

– Przecież rozmawiamy – przerywasz mu pośpiesznie. – Staram się panu pokazać, że mobbing to bardzo niebezpieczne zjawisko. Przypominam, że niektóre z pana podwładnych skarżą się na poważne problemy emocjonalne. Leczą się u psychiatry! Trzeba to zatrzymać!

– To naprawdę przeze mnie? – pyta zdruzgotany szef Działu Produkcji.

– Panie Tomaszu, przyczyn problemów w pana dziale jest więcej, ale złość pracownic skupiła się na panu. Lubiły poprzedniego szefa. Było im z nim wygodnie. Kiedyś, niby w żartach, same powiedziały mi, że wychowały sobie dobrego szefa. Pana styl zarządzania jest im obcy. Buntują się. Walczą. Ale też cierpią. Wie pan przecież, że leczą się z powodu stresu. Trzeba to wziąć pod uwagę i wprowadzić zmiany. Tylko tym razem uwzględniające samopoczucie osób zatrudnionych w pana dziale.  

– To co mam robić? – w pytaniu kierownika pojawia się cień rezygnacji.

– Przede wszystkim działać szybko. Każda spóźniona reakcja na skargi pracowników może nas dużo kosztować pod względem wizerunkowym – kontynuujesz. – Co będzie, jeśli pana pracownice poskarżą się jakiemuś dziennikarzowi? Media nas wtedy rozszarpią! Londyn na pewno zarządzi kontrolę. Postarają się znaleźć kozła ofiarnego. To może być pan, ale równie dobrze może paść na mnie. Góry przecież nie ruszą! Panu zarzucą brak doświadczenia w postępowaniu z podwładnymi, mnie pewnie karierowiczostwo i tuszowanie problemów dla ocalenia pozycji. Zresztą panu też wytkną nadmierne ambicje i chęć wykazania się, by szybko awansować. Czytał pan przecież donosy!

– Pani dyrektor – próbuje wejść ci w słowo siedzący przed tobą podwładny. – Miałem jak najlepsze intencje. Wyniki…

– Nikt nie będzie pytał o wyniki! – przerywasz zirytowana. – Przeprowadzą śledztwo, by ustalić od kiedy wiemy, że pracownice zaczęły się bronić przed mobbingiem! Nieważne, czy na koniec okaże się, że do niego nie doszło! Ważne, że korzystając z dostępnych im metod walki o swoje prawa, nadszarpną reputację firmy!

– Ja tylko chciałem wprowadzić bardziej nowoczesne metody zarządzania… – mówi kierownik Topola, bardziej chyba do siebie niż do dyrektor Kozłowskiej.

– Prawdziwe czy rzekome ofiary mobbingu dużo mogą! – prawie krzyczy szefowa Działu Kadr. – Mogą złożyć skargę do Państwowej Inspekcji Pracy lub pozew do sądu. Mogą oczerniać nas w mediach. Mogą strajkować lub sabotować pana polecenia. Mogą zjednoczyć wysiłki i wszędzie gdzie to będzie możliwe wchodzić z panem w konflikt…

– I pisać donosy – dodaje kierownik.

– Tak, od tego właśnie zaczniemy naprawę w pana dziale – kończysz. – Trzeba poprawić komunikację – zamiast donosów, otwarta bezpośrednia rozmowa. W piątek zrobimy zebranie całego zespołu i wspólnie ustalimy zasady współpracy. Proszę przygotować swoje propozycje. Ja będę miała swoje. O resztę zapytamy pana podwładne.

Artykuł jest częścią cyklu „Głowa w równowadze”, w których psycholog Bożena Uścińska pomaga swoim czytelnikom i pacjentom Przychodni Miejskiej w Pieszycach spojrzeć na codzienne życie i spotykające nas wszystkich dylematy, trudności i problemy z perspektywy naszego własnego dobrostanu.

Zachęcamy do czytania, dumania i dzielenia się z nami swoimi spostrzeżeniami.

Kolejny tekst już za dwa tygodnie.

Zobacz również: